“The sustainability transition will only succeed if the established order and disruptors change the system together”, says Bas van Abel, founder of scale-up Fairphone and co-founder of start-up De Clique. KLM CEO Pieter Elbers concurs: “The only way to accelerate sustainability is to tackle it collectively. From one department dedicated to sustainability, to all departments working on it; and from doing it by yourself to realising that as a company you have a role to play in the entire ecosystem”. He talks about this during the panel discussion regarding the hard nuts to crack in business transformation, celebrating the book launch of The Nutcracker by Anne Kloosterboer, led by Ghislaine Plag, last Friday 25 June, in Doorn.
The starting point of successful disruptors such as Swapfiets and Fairphone and that of established companies such as KLM and SHV Energy is vastly different. The established order is experiencing pressure from their surroundings to accelerate, in part because of the increased pressure on policy from China as well as from Europe. In addition, the intrinsic desire is felt from within more than ever, because employees are electing to work for mission-driven organisations. For Elbers from KLM and Marrianne Groeneveld from SHV Energy, this journey towards accelerated sustainability is therefore about smart phasing and the right choices, so you can free up resources from current business models to reinvest in, for example, new fuels and innovative technology.
The challengers in the market are experiencing a very different type of pressure to accelerate; the pressure to scale up fast enough to be able to capture market opportunities. Particularly the successful mixing of blood groups – entrepreneurs and ‘believers’ with planners and specialists – all necessary to get ahead, is tricky.
In addition to the differences, many of the nuts to crack on the road to sustainable growth turn out to be similar, at organisational, project and program level, as well as on individual levels.
In managing change at the organisational level, both types of companies strive to run at two transformation speeds simultaneously. One stream is taking small transformation steps on a daily basis by building or maintaining adaptive capabilities. And the other stream is taking major transformational steps through business strategy. Groeneveld of SHV Energy clarifies that she increases the adaptability of all business units in her company by creating a healthier breeding ground for change using the Six batteries of change method. At the same time, SHV Energy is accelerating the green journey through its corporate strategy ‘Advancing Energy Together’, which will lead the organisation towards a fossil-free business by 2040. KLM is taking numerous initiatives under the ‘Fly Responsibly’ initiative to increase sustainability.
Mobilising all leaders and employees also appears to be a hard nut to crack at organisational level for everyone around the table. To illustrate: “Using the tag line ‘go big or go home’, Swapfiets is on a mission to make the bicycles with the blue tires colour all cities around the world”, explains founder Dirk de Bruijn. “Scaling up requires the implementation of a centrally-led micro mobility business strategy”. De Bruijn uses the following metaphor to take each individual along on that journey. He talks about a champagne tower that fills up excruciatingly slow if you only pour from the top and don’t take a number of missing glasses into account. If you pour the glasses at different levels of the tower, you will speed up the result significantly and reduce your dependency on the missing links. This way you activate change leadership at every level, and you gain stronger support for your plans. Anne Kloosterboer adds: “Accelerating transitions is often about periodically standing still and slowing down to determine the right pouring strategy – to stick to the champagne tower analogy”.
When leading change at project and program level, they all struggle with an overload of ideas and initiatives in their business transformations, which sometimes means they can’t see the forest for the trees. Daring to choose, daring to stop, really finish and measure whether your management infrastructure battery is full or empty appear to be the most important ingredients for resisting the temptation of overloading.
For leading change at an individual level, football persona Kees Jansma, also participating on the panel, outlines the importance of having the real, honest conversation. Not everyone can or wants to join in. The anecdote in which Louis van Gaal tells Huntelaar the honest truth resonates with everyone at the table: “Huntelaar, I prefer Van Persie over you for a starting position, because he is playing better right now. Will you sign up for a spot on the reserve bench? If so, I’d be happy to take you with me. If not, I respect your decision. Huntelaar expresses his appreciation for this honest message and chooses the former”.
Anne Kloosterboer, author of the book ‘De Notenkraker’
De Notenkraker – oplossingen voor 50 herkenbare veranderdilemma’s is available through www.managementboek.nl. ISBN 9789047013532
——————————
“De duurzaamheidstransitie slaagt alleen als de gevestigde orde én disruptors samen het systeem veranderen”, aldus Bas van Abel, founder van scale-up Fairphone en co-founder van start-up De Clique. Dit wordt bekrachtigd door KLM-CEO Pieter Elbers: “De enige manier om te versnellen op duurzaamheid, is dat collectief aan te pakken. Van één afdeling die dit doet, naar alle afdelingen die ermee bezig zijn; en van het zelf doen naar het besef dat je als bedrijf een plek hebt in het gehele ecosysteem”. Zo schetst hij, in het panelgesprek over de harde noten om te kraken in businesstransformatie, ter gelegenheid van de boeklancering van De Notenkraker van Anne Kloosterboer, onder leiding van Ghislaine Plag, afgelopen vrijdag 25 juni, in Doorn.
Het vertrekpunt van succesvolle disruptors als Swapfiets en Fairphone en van gevestigde bedrijven als KLM en SHV Energy is anders. De gevestigde orde ervaart druk vanuit de omgeving om te versnellen, onder andere doordat met name China maar ook Europa de beleidsdruk opvoert. Daarnaast wordt meer dan voorheen de wens van binnenuit gevoeld, omdat medewerkers kiezen voor missie-gedreven organisaties. Voor Elbers van KLM en Marrianne Groeneveld van SHV Energy gaat deze reis naar versnelling op duurzaamheid daarom over goed doseren en goed kiezen, zodat je middelen uit de huidige business modellen vrij kunt maken, om te herinvesteren in bijvoorbeeld nieuwe brandstof en nieuwe technologie.
De uitdagers in de markt voelen een ander soort druk om te versnellen; de druk om te schalen zodat marktkansen zo snel mogelijk worden gepakt. Met name het succesvol mengen van bloedgroepen daarbij – entrepreneurs en ‘gelovigen’ met planners en vakspecialisten – allen nodig in de weg voorwaarts, houdt hen bezig.
Naast de verschillen, blijken veel van de noten om te kraken op weg naar duurzame groei overeen te komen, zowel op organisatie-, project en programma als individueel niveau.
Bij het richting geven aan verandering op organisatieniveau streven beide type bedrijven naar twee transformatiesnelheden tegelijkertijd. Enerzijds het dagelijks zetten van kleine transformatiestappen via het bouwen of behouden van adaptief vermogen. Anderzijds het zetten van grote transformationele stappen via de bedrijfsstrategie. Groeneveld van SHV Energy verduidelijkt dat ze het aanpassingsvermogen van alle business units in haar bedrijf vergroot door de voedingsbodem voor verandering van de units gezonder te maken met behulp van de Six batteries of change methode. Tegelijkertijd versnelt SHV Energy de groene reis via de bedrijfsstrategie ‘Advancing Energy Together’ die de organisatie leidt naar een fossielvrije business in 2040. Door KLM worden door Elbers onder het initiatief ‘Fly Responsibly’ tal van initiatieven genomen om verder te verduurzamen.
Het mobiliseren van alle leiders en medewerkers blijkt voor allen eveneens een harde noot om te kraken op organisatieniveau. Ter illustratie: “Onder het mom van ‘go big or go home’ is Swapfiets op missie om de fietsen met de blauwe banden in alle wereldsteden het stadsbeeld te laten kleuren”, licht oprichter Dirk de Bruijn toe. “Dit opschalen vraagt om implementatie van een centraal geleide micromobility-businessstrategie”. Om ieder individu mee te nemen op die reis gebruikt De Bruijn de volgende metafoor. Hij spreekt over een champagnetoren die zich tergend langzaam vult als je alleen van bovenaf inschenkt en je geen rekening houdt met een aantal ontbrekende glazen. Als je de glazen op verschillende niveaus van de toren inschenkt, versnel je het resultaat en reduceer je je afhankelijkheid van de ontbrekende schakels. Zó activeer je change-leiderschap op ieder niveau, en krijg je kracht achter je plannen. Anne Kloosterboer vult aan: “Versnellen bij transities gaat vaak over periodiek stilstaan en vertragen om – om in champagnetoren termen te blijven spreken – de juiste schenk-strategie te bepalen”.
Bij het leiden van verandering op project- en programmaniveau kampen allen in hun businesstransformaties met een overdaad aan ideeën en initiatieven, waardoor ze soms door de bomen het bos niet meer zien. Durven kiezen, durven stoppen, écht afmaken en meten of je managementinfrastructuur-batterij vol of leeg is blijken de belangrijkste ingrediënten om de verleiding van overdaad te weerstaan.
Voor het leiden van verandering op individueel niveau schetst voetbalnestor Kees Jansma, ook aanwezig in het panel, het belang van het goudeerlijke échte gesprek. Niet iedereen kan of wil mee. De anekdote waarin Louis van Gaal Huntelaar zonder omhaal de waarheid vertelt resoneert bij allen aan tafel: “Huntelaar, ik verkies Van Persie boven jou voor een basisplaats, omdat hij op dit moment beter speelt. Teken je in op een plek op de reservebank? Zo ja, dan neem ik je graag mee. Zo nee, dan respecteer ik het als je nu nee zegt. Huntelaar spreekt zijn waardering uit voor deze eerlijke boodschap en kiest het eerste”.
Anne Kloosterboer
De Notenkraker – oplossingen voor 50 herkenbare veranderdilemma’s is verkrijgbaar via www.managementboek.nl. ISBN 9789047013532
